我国酒店企业财务控制的问题与对策

                           在我国酒店企业中，财务控制普遍较弱，是酒店企业竞争力低下的重要原因。因此，分析我国酒店企业财务控制中存在的问题，找到解决问题的途径，是我国酒店业一个非常重要的课题。

       一、我国酒店企业财务控制存在的问题。

       1.财务控制缺乏科学性。预算控制是企业财务管理的重要管理工具。国际酒店集团一般采用预算控制管理企业的方法。绝大多数国内合资酒店或由国际酒店集团管理的酒店都在使用这种方法，但一些当地酒店目前只是计划，执行水平仍处于初级阶段。其中大部分是根据去年年底的情况，结合上级主管单位发布的新年客房租金率、利润指标和成本水平。接受计划指标的人也应尽量降低指标，并在年底将差额交给上级单位。

       2.资本控制不够全面。酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上存在很大差异，主要体现在酒店业的财务特点是一次性资本投资和持续的现金流出。根据这一特点，我们可以看到，酒店资本管理主要体现在融资、投资和现金管理上。我国部分酒店没有很好地把握各种投资方式的选择，承担了较大的经营风险，扩张融资安排不合理，造成时间浪费和成本增加。在现金管理方面，大多数国内酒店都不够重视，不可能每天进行库存。

       3.应收账款控制的系统性较差。应收账款的实现能力是影响快速比率可信度的一个重要因素。及时收回应收账款不仅可以提高酒店的短期偿付能力，而且还反映了酒店在应收账款方面的管理能力。随着与外国酒店的不断交流和学习，中国酒店业也逐渐意识到这一点，并采取了相应的措施。例如，财务部门有专人或部门负责收集应收账款。这种设置在短期内有一定的作用，但从长期来看仍有很大的局限性：一方面，收集账款仍然困难，另一方面，处理不当也会影响与客户的关系。酒店各部门的分工相对明确，各部门履行各自的职责。销售部门的员工只负责销售，后续工作将移交相应部门，往往导致部门间工作的脱节。

       4.成本控制的长期性并不强。中国酒店业仍处于成本管理的传统阶段，主要从降低消费、节约成本等方面，注重产品和服务会计，基于短期成本管理，不从长期持续降低成本战略，只是从企业的角度来看，主要以酒店生产服务流程为对象，其供应和销售环节，较少考虑竞争、挑战，只是为了改善酒店现状，提高经济效益。在成本控制方面，一些酒店对成本（如客户关系成本）的发生没有严格的审批制度，也没有在运营期前编制预算。即使编制了预算，在实际操作过程中也没有按预算执行，往往超出预算。

       5.收入管理控制的精益并不详细。酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计数据的准确性和可信度。我国目前的收入控制管理水平不均衡，收入控制体系不完善，特别是会计凭证体系薄弱，欺诈现象严重。其控制也以密切监控为主要手段，不太重视内部验证体系。此外，收入控制的硬件设施和管理水平也明显落后。例如，一些酒店的计算机出纳系统没有有效的相关软件，或者操作人员的专业水平有限，导致这些硬件设施没有发挥应有的作用，这些问题应尽快解决。

       二、中国酒店企业加强财务控制的对策。

       1.加强预算管理的内部控制。在我国酒店企业中，应大力推广和采用综合预算控制制度。预算制度是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务活动全过程进行的预算控制制度。它是一个以损益预算为中心的预算形式的预算系统。包括：损益预算、营业收入预算、销售预算、成本预算、材料采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等。酒店财务部负责预算执行的日常监控。该系统要求财务部随时向高级管理层报告预算执行情况，并每天向酒店部门报告销售日报和分析结果，各部门主管每天积极查阅预算执行情况报告。因此，酒店的所有管理层都可以及时检查预算的完成情况，以便发现问题并随时纠正。

       2.科学设计资金管理内部控制制度。资金管理内部控制制度的科学设计应包括融资、投资和现金三个方面。一是融资。酒店业是一个资本密集型行业，各方面都需要大量的资金支持，这就要求酒店根据自己的实际情况合理安排融资，选择合适的战略，包括匹配战略、稳定战略和进攻战略。同时，合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、债券发行、信托融资等。此外，在融资方面，还存在资本结构调整和优化的问题。酒店应充分利用财务杠杆，寻求最佳的资本结构。二是投资。包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等。酒店业是世界上比较成熟的行业，国内酒店可以向有经验的酒店学习。任何方式都有自己的优势和局限性，并根据自己的特点选择现金流量计划进行现金流量表。

       3.建立应收账款管理的内部控制流程。应收账款管理的内部控制流程是会计程序的管理。建立简单有序的财务管理程序，建立相关总账、详细分类账，逐一记录和结算业务单位的交易项目，定期与对方单位核对账目，清算账款。二是应收账款的回收流程，主要基于对方单位的支付能力。因此，有必要对同时发生应收账款的单位进行信用调查，建立必要的文件，以加强对客户的管理。同时，结合客户的定期还款情况，做出信用判断，降低应收账款的坏账和坏账风险。给予信用良好、还款状况良好的企业适当放宽信用限制，对于已发生的信用风险，需要采取积极的解决方案，尽量减少风险。

       4.加强成本管理的内部控制。从现代酒店成本管理的发展趋势来看，战略成本已成为当今和未来成本管理的主要方法。该管理方法具有长期、全球、延伸、竞争等特点，不仅仅是追求最低成本。战略成本管理方法的基本思路是：首先，在特定环境下分析酒店产品和服务的市场生命周期和市场份额；然后确定应采用的策略。该方法告知企业：不同的产品应在不同的市场采取不同的市场策略。主要体现在：一是赢得产品差异战略；二是赢得成本领先战略。还需要注意的是，在使用战略成本管理方法时，酒店企业必须建立新的酒店成本管理体系，综合利用价值链分析、成本动机分析、战略定位分析等战略成本管理工具，对酒店物流、资本流、信息流、价值流等进行综合分析和管理。

       5.加强收入管理的内部控制。随着酒店规模的不断扩大，服务功能日益完善，服务项目日益增多，酒店收入越来越大，收入环节也越来越多。为了确保酒店收入的安全和完整性，我们必须加强对其收入的验证和控制。控制原则是：第一，确保收入的合法性，即确保收入的收入；第二，确保收入的完整性，即采取一切措施，堵塞营业收入过程中可能出现的所有漏洞，防止和避免所有可能影响或损害收入完整性的事件，最大限度地控制营业收入的损失；第三，确保收入的及时性，酒店收入应尽快收到并及时收到。首先，房间收入的验证，重点是检查房间收入的各种账单和数据，检查和控制一般分为夜间审查和日间审查；第二，餐饮收入验证，即通过各种餐饮文件的审计和控制，确保餐饮收入的完整性，包括餐饮收入的审计和日间审计。第三，主要是指酒吧、娱乐和其他收入的审计和日间审计。